导 语

　　华为之年——2016年，称得上华为的九游娱乐APP“得意”之年。

　　面对2016年全球政治经济环境黑天鹅群飞，华为销售收入却到5200亿人民币，这一数据可是2015年BAT收入总和的二倍！

　　这也意味着华为正式超越IBM，进入全球500强前75名，增速全球千亿规模企业第一！

　　更另人震惊的是，这些收入60%以上来自国外！同时2016上半年华为仅在中国就缴税超421亿！

　　华为，中华民族的骄傲！

　　难怪年底任老爷子豪发1500亿年终奖，吃瓜群众只有羡慕嫉妒恨的份！

　　作为全球通信行业的巨无霸，技术驱动型跨国企业，华为17万员工中研发人员占比高达45%，且分布于全球各个角落，其中不乏外籍员工。

　　面对如此庞大的人员规模及跨国人员的管理，华为的人力资源部却胸有成竹，人才的选、用、育、留，高瞻远瞩，一直被业界顶礼膜拜，学习、改良、实践。

华为人力资源部

　　壹

　　从1997年开始，华为近20年来持续引进外部管理经验，包括IBM、埃森哲、HayGroup、波士顿咨询等，使得华为的管理创新、组织创新、管理能力等都有了巨大提升，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。

　　对华为而言，人力资源部在整个公司管理体系中相对于其它公司权责更重，它是华为总裁任正非个人思想与全员集体智慧的结晶。

　　在华为，一直有这样的理念：做人力资源的人要懂业务，原则上各级人力资源部的一把手都要由懂业务的人担当。人力资源部门的人既要是人力资源行业的专家，又要是业务某领域专家，二者缺一不可。

　　对人力资源部而言，最重要的工作，就是在利益分享制（即：华为股权激励）下，想方设法调动员工工作的积极性和主动性，做到让全员包括各业务层干部等，都能上能下。

　　华为人力资源的人主要分两类：一类是HR Partner，更多是从业务部门产生，了解业务部门的需求，然后去调动人力资源领域的专家资源，形成解决方案；一类是COE，真正做人力资源的专业人员。BY 华为轮值CEO 徐直军

　　贰

　　华为是典型的“倒三角”式人力组织结构，从下至上依次是：管理人员占9%，生产人员12%、市场营销服务人员33%、研发人员46%。

　　自2016年起，华为开始倡导”开放型人才金字塔结构”，提出“炸开”人才金字塔顶端，让内生领军人物辈出，外延天才思想云集。这样做，就可使华为拥有全球更多的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，保证其一直稳站金字塔尖，与外部专家、学者、标准组织、产业组织进行交流，开放创新，共同迎接世界性难题的挑战。

　　叁

　　在华为，人力组织形式就像部队，不同部门归属于不同的战队。人力资源部属于战略预备队的一种，主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。

　　通过训战管理，提高作战能力。战略预备队是个能力中心，作战的指挥决策权还是在一线（即：业务层领导手上），队员的任职资格管理仍然由HR及其授权机构管辖。

　　战略预备队要做好交付人，推动面向客户的解决方案的形成。给各部门循环赋能、让干部循环流动，这种训练不能停，停下来就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下（包括外籍员工等）。这种流动有利熵减，保证华为内部员工不出现超稳态惰性。

　　此外，战略预备队还要以考促训，在实战结果中鉴定队员的实战能力。

　　备注：熵减即一个体系的混乱程度减小。

华为核心价值观

壹

　　以客户为中心

　　在华为，任正非一直强调，只有客户成功才有华为的成功，为客户服务是华为唯一存在的理由。

　　“在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。你不抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！”

—— 华为CFO 孟晚舟

　　贰

　　以奋斗者为本，长期艰苦奋斗

　　以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，正是任正非用人性的贪婪驱赶人性懒惰的不二法门。华为具体做法就是用合理的价值分配，即华为100%员工持股，劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:九游网页版1，避免人才在利益分配环节被外部资本分流，加快人员流动速度。

　　此外，华为崇尚“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”等理念，要求不论领导层还是基层员工，都必须吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后。一定要以身作则，严格要求自己，做好持久战。

　　“2011年，日本9.九游登录入口0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来。华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”

—— 华为CFO 孟晚舟

　　叁

　　坚持自我批判

　　随着华为业务规模扩大，组织越来越庞大，为避免大公司病，简化内部繁杂流程，自我批判应运而生。在华为内部，有个“蓝军”的实体组织，它的使命就是不断的攻击华为，在蓝军的攻击中华为不断地改进自己，变强变大。

　　备注：所谓“蓝军”，是指在部队模拟对抗演习中，专门扮演假想敌的部队，可以模仿世界上任何一支军队的作战特征与红军进行针对性训练。

华为人才观

胸怀世界 坚韧平实 洞察新知

　　01

　　打开组织边界：炸开人才金字塔尖

　　传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。

　　随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

　　02

　　跨越专业边界：人才循环流动

　　未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，华为也在培养跨界的人才。华为通过“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

　　03

　　突破发展边界：以责任结果为导向

　　不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

华为CFO孟晚舟北大校招演讲

华为选才经

　　有钱任性的人力储备

　　一直以来华为都以注重校招而闻名，高薪招聘应届毕业生，海量淘汰，只留下最优秀的人才。校招，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先抢占资源，进行人才“掠夺”。因此，华为应届生招聘的定位不是招“学徒”，而是招“最优秀”的学生。招聘潜力无限的战略储备型人才，应对将来的不确定性。名校应届生按价值定薪，牛人年薪上不封顶。

　　1999年左右，华为就已经开出了应届生5.5K左右的薪资，并去好多高校相关专业连窝端，直接导致竞争对手三年内新生代人才断层。

　　在华为，人力资源部认为，改变世界的从来都是年轻人！英雄不问出处，贡献必有回报，且出处不如聚处，人才是因为聚集才产生价值。只要是敢拼、敢闯，听见枪声就想冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会；责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，华为要的就是“首战用我，用我必胜”的精兵强将。

华为育才经

　　用最优秀的人培养更优秀的人

　　华为用最优秀的人，培养更优秀的人。华为的培训体系十分完善，入职的新员工培训，就宛若一场场战斗。

　　新员工培训：华为新员工培训，周期6个月。

　　3~7天：

　　快速融入企业

　　了解公司文化、发展战略，清楚自己的工作职责，职业发展空间及价值；完成每天的工作安排，查漏补缺，与跨部门人员简单接触业务；

　　8~30天：

　　知道如何做好工作

　　规范工作习惯，调整工作节奏，指定老同事帮带业务；

　　31~60天：

　　接受挑战性任务

　　了解工作要求及考核指标；参与团队活动，扬长补短；给予犯错的机会，观察其逆境时的心态；工作不胜任，调岗培养；

　　61~90天：

　　与团队建立信任

　　积极、及时地表扬新员工的长处，分享成功的经验，给员工不同的惊喜感；

　　91~120天：

　　融入团队主动完成工作

　　参与团队各类会议，积极发言；对团建、任务、流程等多进行会议商讨、分享；沟通矛盾及时化解；

　　121~179天：

　　赋予员工使命，适度授权

　　重新认识工作的价值、意义、责任、使命、高度等，找到自己的目标和方向；聚焦绩效提升和职业素质；开始适度放权让下属自行完成工作；

　　180天：

　　总结定计划

　　绩效面谈、员工自评、反馈、提升、制定新目标，努力成长；

　　战略预备队培训

　　战略预备队是华为重要人才供给培训的基地，主要针对华为的高级主管与专家。

　　战略预备队人员有几个来源：第一，选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队；第二，出现风险的国家裁员，可以全部转到战略预备队里；第三，结构性改革中，要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。

　　战略预备队指导委员会由任正非亲自担任指导员，三个轮值CEO做委员。战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。

　　任正非表示，华为是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓华为公司垮台的过程，战略预备队就是加速血液循环流动的组织。

华为大学

　　华为大学是一个业务教学、考试的交付平台。主要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，最终要作战胜利。

　　华为大学本质是对已经受过正规教育的人再教育，它的赋能是支撑华为文化、管理平台和关键业务能力尤其是战略预备队的建设。其次，华为大学还扮演者三年从士兵到将军的人才培养角色。

　　华为大学的管理架构

　　上面成立一个指导委员会，任正非做指导员，三个轮值CEO做委员，半年开一次会。然后成立校级行政组织由需求拉动供给，片联代表需求，华为大学做供给方。

　　华为大学的预算管理

　　坚持有偿服务，基于收支平衡，摆脱羁绊。主要是赚内部钱，而不是到外面去赚钱。这样就保证业务部门不会无偿利用资源，学员也会认真学习。

　　华为大学的获取分享制

　　建立兼职讲师队伍，撬动最优秀的人培养更优秀的人。

　　华为大学的激励机制

　　对专兼职讲师队伍真正有效的物质和精神激励机制。给专兼职讲师著作权，职级、工资、配股等。

华为留人经

财富共享、权力分享

　　股权激励——人选好，事做对，钱到位

　　人选好。华为选人的策略是：基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感。基层一般是来自农村，并拥有较强能力的大学生，他们出身寒门，对改变现状有强烈的愿望，而华为的“以奋斗者为本”正好满足了他们的需求。当然，也有专门的工具可以对人的能力和匹配度等进行测评。

　　事做对。实际上需要从两个方面去考虑：一个是岗位的职责，这个岗位具体需要做什么事，责权利是否对等；另一个是从绩效管理的角度，需要从战略出发，通过战略地图也好、平衡计分卡也好，把战略有机地分解到每个人的身上。既要给予激励，也要传递压力。

　　钱到位。你要马儿跑，肯定要给马儿吃草。钱是多方位的，广义上讲，包括了精神的和物质。精神的比较虚，物质的包括工资、奖金和股权激励。

　　在薪酬分配环节，任正非也非常注重拉开差距，即他常说的“给火车头加满油”。这样的分配结构，充分体现了“以奋斗着为本”的理念。

　　01

　　财富共享的制度设计

　　华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度，到2016年6月底，华为全员占有98.60%的股份，创始人任正非仅占有1.4%。华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征。即所谓“人人做老板，共同打天下”。

　　不过，为避免老员工积累过多股票后变得懒惰，近年来华为又尝试推行TUP制度（5年有效期的分红权），这样避免利益沉淀引起的熵死，是对股份制的创新升级。

　　同时，华为也实行末位淘汰和45岁退休政策。华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部，这在华为都是强势执行的。

　　02

　　权力的分享

　　华为是一家知识密集型的企业，95%以上的员工都接受过良好的大学教育。知识劳动者在追求财富自由度的同时，也有着强烈的掌控欲、权力欲，权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖。华为将权力充分释放、公司也充分开放，一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子分享到了华为从下到上的权力棒。

　　华为系股权众筹产品上线现场

传说中别人家的公司

　　华为年终奖

　　2017辞旧迎新，网爆应届生入职华为3年，分到年终奖18万！

　　华为食堂

　　华为深圳总部食堂菜品多样，看完口水根本停不下来！

　　延伸阅读：

　　华为基本作战单元：“铁三角”解密！

　　“铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

—— 华为 任正非

　　铁三角雏形

　　华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在分析会上，总结出导致失利的原因有如：

　　部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；

　　客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；

　　对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

　　最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

　　为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

　　具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

　　“三人同心，其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

　　铁三角模式的效果立刻就显现出来。2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

　　日臻成熟的铁三角

　　随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案；同时，伴随着全球经营以及业务增加，华为内部组织部门不断扩大，部门壁垒逐渐增厚，内部竞争也加剧，需要以客户为中心来打通相关业务和部门间的流程，聚焦一线，简化管理，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

　　面对企业发展遇到的新挑战，华为持续聚焦于以客户为中心，聘请IBM等世界知名咨询公司担任管理咨询顾问，全力推行全业务领域的流程变革（IPD、ISC、IFS、ISD、LTC…），实现精细化运作，提升组织效率，成为客户最佳商业合作伙伴，帮助客户成功。华为利用2009年开始的LTC（线索至回款）的流程变革之机（见图1），逐步完善和夯实“铁三角”运作模式，构建立体的铁三角运作体系，以支持市场的可持续发展，提升客户全生命周期体验，实现企业的高效运营以及可盈利的增长。

　　“铁三角”模式的构成体系

　　华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队是代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台（如无特别说明，本文所指铁三角主要指项目铁三角）。

项目铁三角团队

　　项目铁三角团队是华为聚焦客户需求的一线共同作战单元。

　　华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。

　　华为项目铁三角作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员（如图2所示）。

　　下面将分别介绍核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员的成员组成，以及各自的角色职责。

　　核心组成成员。包括AR（ Account Responsibility，客户经理/系统部部长），SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理），FR（FulfillResponsibility，交付管理和订单履行经理）。

　　其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

　　其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。

　　SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。

　　其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。

　　FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

　　其职责包括：对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。

　　扩展项目角色成员。包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。

　　其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为联系特定项目的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。

　　支撑性功能岗位成员。包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

　　铁三角模式有效运作要求客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR）以客户为中心，依据上述各岗位职责来协调和工作。

　　首先，铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一。三者之间组成一个三角形，三个角之间的距离（角色承担的责任），可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。

　　第二，铁三角团队需要与客户组织匹配。需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色。

　　第三，做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

　　第四，赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式的推行，相应引入项目制授权，赋予项目铁三角相应权利，来增强一线决策层级，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。项目制授权就是在基本授权（体现在四个方面授权：合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等）之外，在项目的立项决策、投标决策、签约决策、合同变更决策、合同关闭决策时依据项目等级进行相应授权，项目铁三角依据授权进行决策。超越授权情况下需要申请按程序审批。项目制授权提升了一线决策的灵活性，也使得决策者与考核指标承担者关系一致，有利于调动一线团队的积极性和创造性。

　　第五，作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。

系统部铁三角组织

　　系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。

　　华为项目铁三角基于项目设立，具有任务性和阶段性的特点。而系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。

　　其职责包括：负责公司系统部整体经营指标达成；负责公司系统部客户群市场规划，客户关系平台建设和维护；负责公司系统部机会点挖掘，并组织资源实施项目，对项目成功及盈利负责；负责公司系统部交易质量改善、客户满意度提升；负责公司系统部内部竞争目标达成等。

　　系统部“铁三角”是职能—项目型矩阵组织（图3所示）。主要作用是为项目（群）铁三角提供支撑，是项目（群）铁三角各角色资源的来源以及业务能力的建设平台；同时，系统部“铁三角”的资源和能力建设的责任主体是系统部平台以及地区部和代表处平台。代表处/地区部平台建设（如地区部销售管理部、地区部解决方案部、地区部服务解决方案部、地区部交付管理部、地区部人力资源部、地区部财经部等）直接支持系统部铁三角，间接支持项目（群）铁三角团队运作。从而形成一个立体、互动、高效的铁三角运营体系（如图3所示）。

　　铁三角组织的能力要求

　　华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。

　　在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。

　　在铁三角的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。

　　铁三角组织能力提升责任体系

　　华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，带领解决方案经理以及交付经理提升个人能力。

　　铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。

代表处的职责

　　代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。铁三角组织整体运作能力和成员角色能力提升的具体责任人如表1所示。

　　各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：

　　◎组织保障。为了保证铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。

　　◎运作审视。各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。

　　◎指定导师。根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

　　◎能力提升目标落实。督促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。

地区部职责

　　地区部各专业部门是铁三角能力提升支撑的责任主体。专业部门对应责任人如表2所示。

　　各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：

　　◎铁三角内部研讨支撑。地区部各专业部门负责为各铁三角内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。

　　◎集中研讨/培训实施。根据各铁三角的研讨，分析共性能力差距，组织相应的研讨/培训。

　　◎铁三角各角色能力提升赛马实施。组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。

　　◎激励支撑。地区部HR负责运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励措施的落实。

　　华为铁三角模式以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门，组建以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心的作战团队，发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮助客户商业成功。华为铁三角模式主要以项目为单位组建，具有灵活机动的特点，能与客户的组织对接。通过以客户经理、解决方案经理以及交付经理为核心组建项目运作团队，能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应。华为铁三角作为最小作战单元，具有相应的权限，赋予相应的资源，是独立核算单位，有利于目标统一、步调一致，也利于调动团队的积极性和创造性。同时，铁三角模式的实施，锤炼了一线队伍，夯实了一线的能力。

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　　来源：CMKT咨询圈，综合自HRunion（ID：hrunionchina）、清华管理评论（ID：tbr2013）

　　编辑：Lorraine

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